Svestrane ljude nije jednostavno predstaviti u kratkim crtama, a ono što je svima njima zajedničko je radoznalost, otvorenost duha i neprestana želja za sticanjem novih znanja i veština. Upravo takva je Nataša Kažić, pisac intrigantnih knjiga iz oblasti lideršipa i poslovanja, keynote govornik, biznis divelopment menadžer, stručnjak za telekomunikacije i marketing. Za sebe kaže da je "preduzetnik - futurista".

Iskoristili smo njeno učešće na treningu Certified Agile and Scrum Master u Beogradu, da razmenimo utiske s treninga i dotaknemo se teme kojom se Nataša već neko vreme bavi, kao pisac i kao ekspert: razlike između tradicionalne i digitalne ekonomije. 

Upravo ste završili trening Certified Agile and Scrum Master, koji je vodila agilni trener i profesionalac, Jasmina Nikolić. Kako ste se zainteresovali za agilno kao temu i konkretnije za ovaj trening?

Najduže u svojoj karijeri bila sam Product Owner i želela sam da vidim kako to izgleda iz perspektive Scrum Mastera. Imam veliko iskustvo u projektnom menadžmentu koji je bio zasnovan na waterfall metodologiji. Od nedavno sam prešla u IT industriju, i jako me interesuje kako to izgleda iz ove perspektive. 

Jedna od najvećih prepreka za uspešan razvoj proizvoda je nedostatak komunikacije između proizvoda i divelopmenta. Scrum je metodologija koja ima za cilj da prevaziđe upravo taj raskorak.

Pored toga, zanima me tema transformacije tradicionalnih industrija, i istraživanje razloga iz kojih je digitalna industrija bolja, naprednija, i bolje se nosi sa izazovima i kompleksnošću nego tradicionalna.  

Sada je poslednji trenutak i “wake up call” za tradicionalnu industriju da se transformiše kako ne bi propala, odnosno, postala irelevantna u narednim decenijama. 

Vizije i misije kompanija u tradicionalnom svetu, okrenute su kreiranju vrednosti za akcionare, dok su digitalne kompanije koje su uspele da slome paradigme i naprave visoke prihode, bile upravo one koje su se maksimalno okrenule korisnicima, one koje su ljudima rešavale probleme i omogućavale im da se povežu i kroz mrežni efekat steknu nova znanja i benefite. 

Ja sam, kao neko ko je radio jako dugo u top menadžmentu u tradicionalnim industrijama, svedočila tome kako su sve one doživele ozbiljan potres, jer nisu na vreme krenule da razmišljaju o svojoj relevantnosti, o tome kako se svet menja i kako softver postaje komponenta svega i temelj svakog novog biznis modela.  



"One kompanije, male ili velike, globalne ili lokalne, koje su spremne da se transformišu, eksperimentišu i prilagode, inoviraju, preživeće sve krizne cikluse. Samo oni koji budućnost vide optimistički i stalno kreiraju novu vrednost razvijaće se u novoj industrijskoj revoluciji." Iz knjige Nataše Kažić "Da li je budućnost nameštena utakmica?"

Kompleksnost digitalnog doba i četvrte industrijske revolucije se ne može savladati starim kadrom koji je navikao da radi po oprobanom receptu. Upravo o tome je bilo govora i na današnjem treningu. 

Retko koja velika i tradicionalna kompanija se odlučuje da sprovede agilnu transformaciju. Mene je frustriralo što se to nije događalo u nekim velikim firmama u kojima sam radila. 

Koji su po vama glavni razlozi iz kojih se nedovoljan broj velikih kompanija odlučuje za agilnu transformaciju?

Različiti su razlozi iz kojih se nije krenulo u agilizaciju na vreme. Daću primer iz oblasti telekomunikacija. To je industrija koja je u prvoj deceniji novog milenijuma bila u najvećoj meri digitalizovana, a doživela je najveći “disrupt” u prethodnoj deceniji i to baš od digitalne ekonomije. 

Telekomunikacije su ostale na infrastrukturnom biznis modelu, nisu uspele da se otrgnu i promene biznis model sa infrastrukturnog na posrednički, delimično iz straha, a delom i zbog velikog procenta inženjera i profesija infrastrukturne kompetencije. Nisu razumeli korisnike i samim tim, nisu uspeli da se odvoje od starih modela, da zamisle svoju budućnost drugačije.

Svaki lokalni operater je jedan omanji Google. Znaju o korisnicima i više nego Google. 

Uz to su i vlasnici fiksne i mobilne internet konekcije, tj. oni koji obezbeđuju konekciju, imaju bazu korisnika i priliku da svoje korisnike povežu sa ostatkom sveta, lokalno ili globalno. 

Međutim, tu priliku nedovoljno koriste.

Teško sklapaju partnerstva, a još teže može da se progura neka inovacija, bilo koje vrste (aplikacija, platforma i sl.) jer je core biznis, vezan za konektivnost, i taj koji vuče prioritizacije unutar organizacije. Čak ni u Americi nema telekomunikacionih kompanija koje su uspele da se agilizuju u potpunosti. 

Koliko je značajna edukacija u strukturnim promenama?

Kultura je tu ključna. Naročito je teško transformisati telekomunikacijskog operatera koji je iz državnog sektora prešao u privatne ruke i koji ima monopolističku kulturu. Takva kultura nikada ne može postati agilna. Međutim, postoje manji operateri kao što je VIP koji imaju tu mogućnost, jer su oni relativno skoro nastali kao izazivač na tržištu, do skoro su bili startap, i od samog početka im je bila bliska agilna kultura. Jako sam ponosna na njih jer idu u dobrom pravcu.

Oni koji su dugo bili monopolisti, koji imaju tvrdu kulturu koja nije orijentisana ka korisniku, oni će teško preći na agilno poslovanje. 

Koliki je značaj podrške top menadžmenta u ovakvim promenama?

Neophodna je edukacija ka top menadžmentu. Važno je da ceo bord veruje da će transformacija obezbediti budućnost. Teško je da se to realizuje u klasičnim korporativnim okvirima gde top menadžment sklapa ugovore na dve ili tri godine. Ta politika je najčešće najveća prepreka agilizaciji jer menadžeri razmišljaju kratkoročno i ne bave se relevantnošću kompanije.

Ako postanemo agilniji, mi smo obezbedili budućnost u decenijama koje dolaze i sigurno imamo veće šanse da ostanemo relevantni. Češće ćemo se zapitati šta je to što ne valja, pitaćemo naše korisnike šta je to što treba da menjamo, kratkoročno i dugoročno.

Šta ćete poneti sa ovog treninga?

Samoorganizovanje je itekako moguće u zrelijim timovima i organizacijama. Planiram da primenjujem metodologiju Scruma i sprintove na biznis divelopment i vođenje projekata, ne bih se ograničila samo na IT oblast. 

Pošto sam i pisac, namera mi je da sledeća knjiga bude posvećena upravo primeni agilnog na inovacije, visoku kompleksnost i nepredvidiva okruženja. 

Plan mi je i da kreiranje bloga i pisanje nove knjige posmatram kao projekte koje ću voditi agilnom metodologijom.