Jasmina Nikolić, agilni trener i Scrum profesionalac
Agilne inovacije iz korena su promenile tehnološki sektor, a onda su počele da se šire i na ostale industrije: marketing, zdravstvo, javnu upravu. Pre samo godinu dana, Harvard Business Review objavio je seriju članaka pod nazivom The New Rules of Talent Management (Nova pravila u upravljanju talentima), koji razmatraju kako Agilno transformiše zapošljavanje, organizaciju i razvoj.
Za razliku od krupnih agilnih transformacija u pojedinim industrijama, agilno u HR sektor ulazi na mala vrata: usvajaju se opšti principi ali se ne preuzimaju svi alati iz tehnološkog poslovanja, mada svakako ima izuzetaka, poput ING banke gde je sektor ljudskih resursa u potpunosti agilizovan.
Agilno je otpočelo kao krupan zaokret u načinu poslovanja, iz nužne potrebe da se pronađu bolji i brži načini razvoja softvera. U dokumentu poznatom kao Agilni manifest iz 2001. godine, agilno je definisano kao niz različito vrednovanih parova vrednosti:
Pojedinci i njihove interakcije su važniji od procesa i alata
Softver koji radi je važniji od detaljne dokumentacije
Saradnja sa korisnicima je važnija od pregovaranja ugovora
Odgovoriti spremno na promenu je važnije od praćenja plana
Od tog vremena, napisan je veći broj manifesta iz oblasti poput obrazovanja, marketinga i zdravstva, pa i iz oblasti ljudskih resursa sa binarno suprotstavljenim vrednostima, npr. mrežno povezivanje naspram hijerarhijskog, želja za postignućem naspram pritiska.
Zapravo, već izvorni Agilni Manifest, postavio je temelje nove organizacione kulture, i pojedince i njihove interakcije postavio iznad procesa i alata, čime je organizacionu kulturu prepoznao kao važniju za uspeh organizacije nego što su to pravila i struktura.
Slično tome, sposobnost da se brzo odgovori na promene postaje u agilnom sve vidljivija. Planiranje je nekada bilo srž ljudskih resursa, dok se danas mnogi zadaci HR-a menjaju ili zastarevaju, jer su brzina i fleksibilnost nove poslovne vrednosti.
Dakle, šta je ono što se menja?
Na prvom mestu način na koji se ljudi organizuju u timovima. Godine 1986. dva profesora iz Japana opisali su prakse brojnih uspešnih kompanija koje su se bavile proizvodnjom, poput Tojote, i upotrebili metaforu iz ragbija i reč Scrum kako bi ilustrovali holistički, timski pristup koji bolje pristaje modernom, kompetitivnom okruženju.
Drugo, samoorganizovani, agilni timovi iziskuju drugačije modele upravljanja i drugačije liderstvo. Kompanije koje su najefikasnije u usvajanju agilnog, investiraju u razvijanje trenerskih veština svojih menadžera.
Treće, kada biznisi usvajaju agilne metode, odustaju od iluzije da mogu da planiraju po godinu ili više dana unapred. Brz ciklus isporuke proizvoda, traži i brzu povratnu informaciju o kvalitetu rada, pa je jedna od prvih praksi koje su ubrzo odbačene, godišnja ocena učinka.
Četvrto, visina nadoknade se menja. Brza i česta isporuka proizvoda vodi do češće povratne informacije i do bržeg ritma finansijskog usaglašavanja.
Peto, HR timovi postaju sve više, krosfunkcionalni, pravi agilni timovi, oslanjajući se na tehnologiju kako bi pronašli kandidate koji odgovaraju agilnom radnom okruženju.
PUNE RUKE POSLA ZA HR
Možemo reći da se uloga sektora za ljudske resurse menja gotovo u potpunosti.
Na tržištu rada pojavljuju se mnoga nova zanimanja uz koje ide specifičan set veština, kao što su: Scrum Master, Product Owner, agilni kouč. Učenje i razvoj neophodni su kako bi se nove veštine što pre primenile u organizaciji i sada je najveći izazov kako tačno definisati koje su to veštine neophodne za određene poslove. Ranije se HR fokusirao na to da kandidati ispune formalne uslove. Iako zaista postoje HR timovi koji se uklapaju u taj stereotip, činjenica je da se HR drastično menja i postaje pravi poslovni partner fokusiran na ostvarivanje strateških biznis ciljeva. Uklapanje u specifikaciju posla je neophodno, ali više nije najvažniji faktor prilikom zapošljavanja. HR usvaja iste agilne principe kao i biznis i fokusira se na isporuku vrednosti ka krajnjem korisniku.
Savremeni HR timovi (IBM, Virgin Media, Capital One) naoružani su bazama podataka. Iz njih izvlače dragocene informacije koje im pomažu da razvijaju strategije koje doprinose njihovom razvoju. Analiza podataka, mašinsko učenje, veštačka inteligencija ulaze u HR na velika vrata i ako je išta sigurno, to je da je neprestano učenje neophodnost.
Da li ime HR (ljudski resursi) takođe treba da se promeni? Jedna od alternativa su kovanice koje u sebi nose reč “ljudi”: tim ljudi, ljudi i kultura, ljudi i organizacija. Nekima se više dopada reč ''talenat'': talenat i kultura, rukovođenje talentima. Nekima se dopada izraz ,,ljudski kapital”.
Bez obzira na to koliko se slažemo oko najboljeg imena, kvalitetan HR sektor gotovo izvesno mora da se transformiše i postane agilan. U agilnom, postoje odgovarajuća imena za proizvode i procese ali ne za ljude. Kao što postoji naziv Product Owner za članove tima koji su odgovorni za ROI (return of investment), tako bi trebalo da postoji naziv Culture Owner. Na žalost, tako nešto još uvek ne postoji, uprkos tome što znamo da su razlog za neuspeh agilnih transformacija upravo kultura u kompaniji koja se kosi sa agilnim vrednostima, despotski način rukovođenja my way or highway i nedostatak adekvatnog znanja.
Agilni razvoj postavlja pojedince i njihove interakcije ne samo iznad procesa i alata, već i iznad grupe ljudi i njihovih talenata. Okuplja ljude oko konkretnih zadataka, i ohrabruje timski rad licem u lice.
Uzbudljiva vremena za HR.
Osim HR-a, agilno je sve više zastupljeno i u finansijskom sektoru - u bankama, osiguravajućim kućama i drugim finansijskim institucijama. Više o ovoj temi pročitajte u intervjuu sa Tihanom Ivanović iz NLB banke u Podgorici, koja je postala sertifikovani Agile and Scrum Product Owner na Agile Humans treningu.
AGILNA ORGANIZACIONA KULTURA I NJEN SNAŽAN UTICAJ NA HR